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      拼多多的“內在邏輯”變了

      拼多多的“內在邏輯”變了

       

      一個明顯的感知是,我們所熟悉的拼多多正在發生改變。

      根據拼多多2021年二季度財報,營收230.46億元,同比增加了89%,低于市場預期的264.38億元;平均月活躍用戶數為7.385億,同比增30%,也低于市場預期7.592億,單從這份成績單來看,首次盈利固然可喜,但數據并不算出色,各項增速明顯放緩。

      關于這件事,市面上大致有三類觀點:

      1. 拼多多的業務邏輯發生轉變,不再依靠過去的拼多、社交打法,轉向新業務(比如農業);
      2. 拼多多是犧牲廣告營銷投入,首次盈利或許只是縮減投入下的效果,但縮減的平衡點需要把握好;
      3. 部分資本對拼多多逐步失去耐心,拼多多需要新的故事。

      在新眸看來,拼多多的各項增速放緩,在某種程度上也代表了原先的社交電商來到了瓶頸期,在拼團模式下,五環外的流量生意邊界逐漸清晰,這也解釋了為什么拼多多會放棄高舉高打的業務模式,轉而大力發展農業等新方向,基于此,新眸將以拼多多為例,嘗試探討電商行業格局和業態的變化。

      一、拼多多的基本盤是什么?

      拼多多是社交電商的典型代表,它的驅動力主要來源于兩方面:一是目標用戶的規模增長,二是用戶粘性、追求短、平、快。

      在明確了方向后,拼多多就開始了高舉高打的玩法:

      以2019年拼多多推出百億補貼為例,這個活動對全網熱銷商品實施不限量、不限時補貼,覆蓋超30000款品牌標品并實現全網最低價,值得一提的是,僅2019年Q4,拼多多“百億補貼”的支出金額就超過50億,平均每件商品的平臺補貼約為15%。

      在高幅優惠力度和好的媒介方式下,拼多多自然成為流量的寵兒。根據公開數據,2019年,拼多多實現GMV10066億元,同比增長113%,拼多多活躍買家的年平均消費額,進一步增長至1720.1元,同比增長53%。這種燒錢換流量的行為,也讓拼多多頗受大眾質疑,質疑的原因也很簡單:流量有天花板,拼多多不可能一直玩流量生意。

      國盛證券曾在《歷史級的泡沫,縮量方可求變》研報中直白地寫道:“拼多多是中國互聯網歷史上最大的泡沫?!眻蟾嬷羞€提及:“從全價值鏈角度分析,拼多多在整個商品流通環節中創造的真實價值非常有限,它只是改變了成本結構,將其價值鏈上必然產生的虧損轉移,從而促成交易,其真實價值與市值顯著不匹配?!?/strong>

      我們再來看用戶粘性。

      就平臺本身表現而言,拼多多在幾年間的確取得了快速發展,但在貨品質量和售后服務上,一直讓拼多多為人詬病。事實上,早期拼多多的商業模式天然導致了這種困窘,拼多多在過去幾年里,也一直嘗試改變,但很多品牌方依然對拼多多不感冒。

      舉個簡單的例子,在2020年第四季度,拼多多曾上線了1P業務,1P業務很好理解,當某些頭部品牌未入駐拼多多的時候,拼多多會通過自營商品銷售的形式,去滿足消費者對這類商品的需求,比如拼多多自己花錢買iPhone,然后平價甚至折價賣給用戶。

      1P業務的核心目標在于服務拼多多的品牌戰略,改善其在用戶心中曾經低端、劣質的品牌印象,但至今這個目標尚未達成,多數消費者對在拼多多上買高價產品仍有所顧慮,對于一些質量較好的產品,消費者還是選擇到天貓京東上進行購買,這也解釋了為什么拼多多的客戶粘性并不高(特指高價值sku)。

      二、新增長點在哪里?

      流量焦慮,是所有電商玩家的一塊心病,拼多多也不例外。

      疫情期間,集聚大量用戶的社區成了“流量新大陸”,針對社區人群的便利店、生鮮電商、前置倉等各種業務紛紛興起,社區團購成為了主戰場。在此期間,拼多多也沒有掉隊,推出了一款基于微信生態的團購工具—快團團。

      先來簡單解釋下快團團,它的主要作用是協助各地商家收集社區居民物資需求、完成在線下單,簡單的說,就是一款幫助“買菜群”更高效的對接本地商戶與消費者的工具,類似當年的群接龍,商家通過快團團上線商品,分享到社群,由社區消費者在小程序進行跟團,當達到一定人數后,先配送至社區門口,再到消費者手中。

      在這樣一個程序中,除了高效的供應鏈,團長是至關重要的存在。

      一方面,團長手握商品渠道和用戶資源,完全可以脫離平臺自行開團;另一方面,團長并非平臺雇員,除了依靠高額的補貼吸引團長以外,其實并不能保證團長的忠誠度,于是乎,拼多多一改之前的低調做法,轉而通過降低教易傭金的方式拉攏團長,以爭奪市場份額。

      在新眸看來,拼多多此舉的目的有三:1,可以將自有的渠道與團長的渠道相加,豐富自家的商品庫。2,通過開展快團團的業務,可以豐富自身的銷售數據,以便于以后可以選擇到更加暢銷的商品。3,快團團提供了分銷制,有機會讓團長們得到額外的利潤,以此來提高團長與平臺的粘性。

      跳出快團團再看拼多多,你會發現這只是拼多多在尋找新增長點的表現。

      設想一下,一旦快團團的社區購物業務模型成熟,拼多多極有可能利用快團團的模式以及生鮮平臺多多買菜的供應鏈資源,再造一個“拼多多”,可以從一定程度上,緩解現在拼多多所遇到的窘境。

      事實上,除了快團團只是其中的一條明線,拼多多還在探索另外一個出口。

      我們注意到,就在2021年第二季度財報發布當天,拼多多設立了百億農研專項,CEO 陳磊表示,本季度的全部利潤及以后幾個季度可能有的利潤,將首先進入這個專項,直至 100 億的總額得到滿足。值得一提的是,此次設立的“百億農研專項”,是拼多多面向消費者推出“百億補貼”后,面向農業領域推出的升級版“百億補貼”,這不是拼多多第一次強調在農業方面的投入,但卻堪稱最重磅的一次。

      關于百億農研,拼多多的解釋是專項致力于推動農業科技進步,以農業科技工作者和勞動者進一步有動力和獲得感為目標,并不以商業價值和盈利為主要目的,它主要的投資方向為:糧食安全、食品安全以及農業生產的相關科技三方面。

      要知道,在國內電商平臺里,對農業領域持續重視并不多見。

      原因在于農業科研、農產品改良得慢,和互聯網追求的快“遜色”很多。拼多多的這項舉動恰恰相反,不惜犧牲短期利益而“重投農業”,或許醉翁之意不在酒:電商行業發展至今,增量放緩,存量提升是正常態勢,比起一時的高速增長,健康的業績構成和穩定發展態勢顯得更為重要。

      回到陳磊自身,自2020年接手拼多多之后,一直致力于把“重投農業”刻在拼多多的基因里:舉個簡單的例子,為了提高物流效率和消費者體驗感,陳磊專門從拼多多的技術團隊中,抽調了近百名骨干集中研發,上線了拼多多的全新農產品物流體系,以“農地云拼”為例?!稗r地云拼”是早前拼多多研發的分布式AI技術,是一種農業電商新模式。

      該模式將分散在全國各地的農業產能,匯聚整合形成“云端大農場”,繼而將分散在全國各地的農產品需求通過拼購、直播、多多果園等傳播方式,聚集到“云端”,最后再通過產地直發的模式,將農產品從田間直接送到消費者手中。

      在新眸看來,陳磊之所以對農業上心,背后原因可能是農業的“長期價值”。

      三、社交電商存在最優解嗎?

      從某種程度上來說,社交電商沒有最優解,只有更好的解決方案。

      關于這個問題,我們需要從兩個方面來討論:供應鏈差異化;線上+線下模式。

      長遠來看,打造差異化的供應鏈是社交電商更穩固的護城河。但國內電商市場的特點是,淘系能量過于強大,以淘寶為例,它在商品覆蓋度和性價比上,已經做到了極致,所以其它電商在供應鏈上也比較難打出差異化。

      對于新入局者來說,要找到新的機會,還是要找尚未被滿足的需求空白地。

      電商平臺的產品一般分為兩類:

      一類屬于標品,標品就是所謂的品牌貨,無論消費頻次高低,只要是品牌貨,今天在淘寶上已經沒有差異了,同時在銷售量上,社交電商又很難和淘寶做到相同量級,這導致它在性價比上,難以持續保持優勢,最后的結果就是,用戶很難在社交電商上滿足對大量日常標品的需求。

      這也解釋了為什么社交電商就只能做另一類:即高度非標的產品。這里解釋下什么是高度非標,直白一點就是廠牌,這類商品供應鏈不是很穩定,從用戶需求上來看,也不是主流需求,普遍被用戶當做補充性渠道。

      拼多多能夠在短時間崛起,除了媒介側的作用,還在于它抓住了供應鏈端和用戶端一個比較好的時間窗口,正好借助了淘寶往外擠出一些低端供應鏈的時間。現在陳磊接手拼多多,把農業作為重點項目去發展,背后的原因或許是想讓自己的供應鏈,與其它的電商品牌有更大的差異,從而獲得新增長。

      就當下而言,社交電商主要問題是用戶增量已經到達瓶頸期,但“線上+線下”可以完美地解決這個問題。

      在該模式下,消費者先在線上下單,然后可以在線下任何一家實體店進行取貨(參考盒馬鮮生),一方面,線上訂單占比提升為門店坪效提供增量,線下門店以中高端海鮮現場烹制為特色改善體驗集聚客流,另一方面,門店作為訂單發貨前置倉共享了一部分門店倉儲成本,優化了配送速度,也是收入與體驗的雙重提升。

      最為關鍵的是,通過線下實體店,消費者能夠實實在在地感受到商品本身。

       

      作者:李姝穎 編輯:桑明強

      來源:新眸(ID:xinmouls)

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