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      吳曉波:媒體人掌握自己內容價值的時候到了

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      我認為未來的所謂的自媒體,可能會出現兩個景象。

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      自媒體的2.0時代開始了
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      我們可以把內容免費的部分看成自媒體的1.0時代,在1.0時代我們討論的主要是三件事情——
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      我記得 2015 年底,我們(獅享家資本)開始投自媒體的時候,問我們被投的項目像秦朝(餐飲老板內參)、林少(十點讀書)這些同學的問題是:
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      第一,你有多少用戶?
      第二,你的公號里面有多少的10萬+?
      第三,你在新榜排行榜排第幾名?
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      但你回過頭來想,用戶的增加、10萬+的產生和排行榜能排第幾名,你覺得跟“小鵝通”有關系嗎?
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      跟小鵝通一毛錢關系都沒有——它沒有辦法幫你增加用戶,沒有辦法幫你寫文章、它也沒有辦法幫你增加排名。
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      所以,如果我們所有對自媒體的商業價值或者存在價值的評論、判斷是根據前面三個問題來的話,可能今天是不會有小鵝通的,它是一種不被需要的東西。
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      為什么現在開始需要小鵝通了呢?是因為我們走到了自媒體2.0的時代。
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      我三年前開始做自媒體的,到今年5月8號正好是三周年。其實我想我做自媒體的初心和在座的各位都很像。我是寫書的、開專欄的,有一天突然發覺書賣得不好了、那些新聞平臺也沒有人去了,大家都在朋友圈里發文章了——那我想,大不了自己搞一個東西,讓我的用戶能夠回到一個公眾號里面,然后我繼續給大家寫文章。
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      所以這整個過程根本沒有商業上的想法。
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      很多人也開始玩,玩著玩著就玩成真的了,變成職業自媒體。職業化之后你就面臨“商業兌現”的問題。
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      微信公眾號其實是一個特別脆弱和單薄的商業呈現模式。你在人家張小龍家里種地,然后每天只能發3到5篇文章,那你怎么變現呢?
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      內容變現大概有三種模型——前、中、后。
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      一種叫做廣告,就是文章寫得好,就開始賣廣告。但是一個自媒體的廣告變現模型,一定沒有辦法跟報紙、電視、雜志比。另外,廣告可能是一些頭部的10%-15%的人的生意,后面的人都跟廣告沒有關系。
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      第二是電商。我現在有一個很偏執的結論,我認為絕大多數做資訊類的自媒體,邁向電商的這條路,是非常驚險的一條路。絕大部分不可能成,或者效率是極其低下的,甚至比廣告更加地低下。
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      還好老天出了第三條路,就是知識付費。吳曉波頻道也是從去年7月5號開始做知識付費的嘗試。
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      10萬+又怎樣?
      百萬單品更有說服力
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      中國開始被音頻推動整個知識付費的發展,也就是從去年五六月份開始的事情。當你開始做知識付費以后,當整個商業模式發生迭代以后,自媒體2.0時代就開始了——我們對很多自媒體價值的判斷發生了變化:
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      第一條,比用戶增加數更為重要的可能是用戶關系的建設。你有50萬定戶,你有100萬定戶,我們有200萬定戶,林少有1500萬定戶,然后呢?這意味著什么?
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      用戶有沒有共同的價值觀?你有沒有通過交互的方式到達用戶?如果沒有的話,那就等于是自己玩玩、自己嗨嗨的一件事情,畢竟你買粉也可以買到1000萬。
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      第二條,我認為可能比10萬+更重要的是:你能不能生產出一個100萬級、1000萬級的單品?百萬單品可能比10萬+更重要,你寫出了10萬+、20萬+,寫出了200萬+,那然后呢?從愛好者的角度來講,是一個非常好的傳播貢獻。但實際從商業角度來講,它沒有任何的兌現能力。
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      第三點,比新榜排名更重要的是,你有沒有可能成為單品第一?
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      在新榜榜單上,我大概排在400名到500名之間,我估計明年就可能會跌出500名了,那又怎么樣呢?重要的是,你在某一個單一門類中,有沒有可能排在第一名?
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      我們去年孵化過一個產品叫做“德科地產頻道”。劉德科這個同學很能干,一個禮拜寫8篇稿子,寫到今天,大概寫到了地產類影響力的前三名。地產是一個12萬億的市場,如果你能夠在那個跑道排第一名的話,那你在新榜排第幾名重要嗎?他現在可能也就幾十萬的用戶,他根本就不需要跑到200萬。我認為德科地產根本不可能到 200 萬的粉絲量,而且沒有任何的必要需要到200萬。
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      他只要能夠在房地產領域里面影響力排在第一、第二、第三名,就很厲害了。
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      所以,我們從原來對用戶、對產品和對行業的理解,到了知識付費時代,就可能發生了一個新的變化。當這些新的變化發生以后,我們會發覺很多問題就變成了偽命題:你有多少的用戶量?是不是內容為王?
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      在知識付費的環境下,或者說在新的自媒體的生存環境下,你需要一些新的方式和新的思維。
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      媒體人最需要卻鄙視的東西:
      產品、工具
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      在微博和博客時代,當時中國的風險投資已經有了,對不對?為什么整個風投行業不投資那些東西?因為它沒有辦法被結構化。
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      但是在自媒體環境下,你的疆域邊界是清晰的,你跟用戶的關系是清晰的,這個時候你有可能會成為一個被投資的標的物。
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      當你在做一個商業產品的時候,我覺得我們這些媒體人在傳媒思維以外,需要建立另外兩個思維。這兩個思維是我們這些做傳媒的人非常鄙視和不熟悉的東西:一個叫做產品,一個叫做工具。
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      原來我們寫文章是沒有產品概念的,我們的產品叫做報紙。比如新京報,我們給他寫稿子,新京報發行50萬還是30萬,跟我寫稿子的是沒有關系的,跟我有關系的是一個字多少錢。我們在電視臺做節目也一樣,在中央臺也好,在湖南衛視、浙江衛視也好,它的點擊率和收視率跟我們是沒有關系的。有關系的是:我做一期節目,你給多少錢?
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      所以這個產品跟我們是沒有關系的,我們也沒有工具意識。我們的工具就一個東西,叫做筆記本電腦,拿了筆記本就可以干活了。所以這兩種意識對我們而言很陌生。
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      我自己開始慢慢建立產品意識和工具意識,也是最近這一年的事情。寫《騰訊傳》給了我一個很大的啟發,就是在互聯網世界中,任何東西你要考量它,你要量化它,它一定必須要有邊界。
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      虛擬產品的邊界能力,實際上也就是這一輪BAT,馬云也好,馬化騰也好,是他們這一代人幫助慢慢建立起來的。
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      做內容的人自己搞工具
      是個巨大的坑
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      我記得我當時做《每天聽見吳曉波》的時候,請了上海一家公司來幫我做技術,大概做了三、四個月,做完以后,第一天就崩潰了。
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      第一天用戶大概不到1萬人吧——開始點擊的時候,整個系統就崩潰掉了。
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      后來我碰到了老鮑,就請小鵝通來幫我們做。
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      小鵝通從1.0到3.0的很多東西,其實都是過去半年多時間里面,逐漸從問題的發現,然后出現了一個產品的工具化。
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      比如說你現在聽我們的音頻,每天有5-6分鐘。我們早期有一個問題,一直沒辦法解決,就是你聽到這兒,退出來以后怎么辦?進度條拉不了,斷點也沒有辦法續播——老鮑后來用他們的技術方法解決了這個問題。
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      我記得當時大概有五六萬付費用戶的時候(現在我們是15萬的用戶),老鮑跟我講,他從后臺數據看到:有大概10萬人到購買支付環節的時候,就不買了。也不知道發生什么事情了,就不買了。
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      我就跟他講,那你能不能幫我開發出一個工具,能夠喚醒這10萬人。因為它已經到了最后,等于在超市里面,把貨從貨價上拿下來,已經到收銀臺的門口站了一會,又把東西放回去了。那他一定發生了什么事情——后臺能不能告訴我到底發生了什么事情?我通過哪種補救的方式,能夠幫助我完成最后的銷售?
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      老鮑對自媒體本身是完全不了解的。從去年8月份開始,我們在一起把我們所有的痛點、我們想要解決的問題,請他一點一點幫助我們來解決。
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      媒體人掌握自己內容價值的時間快到了
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      我現在每天早上起來,醒過來抓手機干的第一件事,不是看新聞,也不是看微信朋友圈。第一件事是每天早上7點10分的時候,看老鮑他們發給我的三組數據。
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      第一組數據是到昨天晚上的時候,吳曉波頻道增加了多少定戶?這些定戶中,有多少人當天轉化成了我們的會員?有多少人在7天之內轉化成了我們的會員?
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      第二組是我每天賺了多少錢?是我們收入的一個量數。
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      第三組數據是一周的打開率,一個月的打開率。每天打開的比例有多少?5天打開的,5天到10天打開的有多少?10天到15天打開的有多少?15天到20天、20天到30天打開的有多少?
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      就是說,我們做任何的一個產品,當它回到了一個產品思路的時候,你會發覺,數據對我們就很有意義——我們講得好不好?用戶的反映怎么樣?用戶的留存率怎么樣?用戶的復購率怎么樣?這個本身就變得很重要了。
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      在座的各位,未來如果你們做一個高收費產品的話,比如你要賣1萬塊、5萬塊的產品,一定會涉及到線下,要有更大的互動性。這個時候你需要一些新的工具來幫你完成。這些東西可能是騰訊做不了的,所以就有這些第三方像插件類的工具,來幫助我們做一些事情。
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      這些任務完成以后,我認為未來的所謂的自媒體,可能會出現兩個景象:
      第一個景象是去微信化。當你所有的用戶,你的收費用戶,你的互動用戶,沉淀在一個小鵝通付費系統的時候——你會想,它跟張小龍有關系嗎?它跟張小龍沒有關系。微信無非是你的一個用戶獲取的端口。
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      老鮑的3.0版本中已經有這樣的一個意圖了,他會把小鵝通和天天快報、今日頭條、UC,未來所有的用戶端關系打穿,當這些關系打穿以后,實際上真正地對我們這些內容生產者來講,是一個巨大的福利。
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      第二個可能性我認為是,我們未來有機會,由一個媒介本身,向更深的產業鏈打穿。我甚至認為,再往后面做,我們可能做的都不是一個經典意義上的媒體,我們一定會往產業鏈深度,更深度地進行打穿。而這個產業鏈的打穿,很可能是線上的,也可能是線下的,有可能它是電商,有可能它是培訓產品,甚至它可能是一種投資行為。
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      這種打穿的整個過程,所有內容,所謂 IP 的能力會被急劇地放大?,F在我們具有了分發和用戶管理的能力,我認為是未來迭代的一個新的可能性。
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      所以在這個意義上,各位想,實際上是沒有自媒體的春夏秋冬的。我們剛剛邁出了第一步,而且我們今天走出的這第一步,實際上是跟阿里、優酷、騰訊是幾乎同時起步的。
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      我們今天看到的情況是——在信息分發相對過剩,極其煩燥的情況下,優質內容的頭部能力在急劇地加大。
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      無非就是我們這些做內容生產的人,原來我們的變現的模式是幫人家寫一個專欄,對不對?通過廣告來變現。那現在呢?
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      我們掌握了自己的核心的生命能力,叫做用戶關系。這個用戶關系是通過工具的方式來幫助我們完成的。
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      我想我講的這些東西,可能對我們頻道來講,也是一個剛剛開始嘗試的一件事情。

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